首钢在秘鲁与工会打交道

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　　是中国的公司，中国是社会主义国家……它肯定与以前那个美国公司不同……那是资本主义国家的公司。——秘鲁工人对首钢收购的评论，引自卡洛斯·阿基诺2014年在国际关系学院的报告

　　“不是我们不愿意和工会谈，谈判的前提是条件的合理性，这是马尔科纳矿区劳工的特殊性和现状。”——首钢秘铁董事长孔爱民

　　本期讨论的案例是首钢秘铁，我们将讨论跨国投资中一项典型的劳工关系案例。首钢在秘鲁所遇到的遇难以及首钢所采取的对策。

　　位于秘鲁伊卡省马科纳的首钢秘鲁公司（Shougang Hierro Peru），简称首钢秘铁，是一家由中国首钢集团公司拥有的企业。2007年4月，这家矿山通过劳务中介公司雇用的数百名外包合同工堵塞了进出工厂的道路，用石头和棒球棍砸坏了员工宿舍和食堂玻璃，甚至放火烧毁了办公室。

　　首钢的自信心

　　上世纪80年代，首钢是中国企业界引领管理创新，以承包制改革著称。在普通机关干部每月工资还只有100元的时候，首钢工人的月收入就已经达到400元。

　　1992年春节期间，邓小平发表著名的南巡系列讲话。返回北京之后，邓小平在首钢还有一次讲话。1993年3月，《生产力之声》杂志在创刊号有一篇题为《北国也有春风度——邓小平同志视察首钢追记》。

　　根据这篇文章的记载，1992年5月22日，邓小平应邀视察首钢。期间他发表了“换脑筋”的讲话，强调对企业“不能走卡紧的路，只能走放松的路，放水养鱼好”。

　　两周后，为落实推广首钢经验及进一步扩权等问题，时任国务院副总理朱镕基率国家体改委、国家计委、经贸办、财政部、冶金部、经贸部、人民银行、国办秘书二局及北京市相关领导前往首钢现场办公。

　　7月23日，国务院发出《关于进一步扩大首钢自主权改革试点报告的通知》，首钢获得了更大的投资立项权、外贸自主权和资金融通权。8月4日，首钢海外矿业公司、首钢国际、华夏银行三家机构相继宣告成立。

　　10月18日，华夏银行正式开业；之后不久，首钢与李嘉诚香港长江实业集团联合收购了香港东荣钢铁。11月5日，从秘鲁传来消息，首钢在秘鲁铁矿公司的国际招标中胜出。

　　秘铁的前身是一家美国企业，1975年秘鲁军政府实行国有化后收归国有。滕森总统执政时期，秘鲁政府决定对效益不佳的国企实行私有化，出售给国际投资人。1992年，首钢出资1.18亿美元投标买下了这家企业。

　　这个价格是秘鲁方面期望价格的5倍，秘鲁政府非常满意。首钢在收购协议中还承诺，将在三年内向马科纳矿区投资1.5亿美元，用于改造设备，增加产量。

　　双重文化休克

　　然而，首钢收购这家企业之后，却发现自己陷入了当地传统性罢工风潮中。情况愈演愈烈，2001年之后几乎每年都要爆发一次大规模的罢工。罢工的主体多种多样，从正式员工的矿工工会、职员工会，到中介公司派遣的劳工都可能发动罢工。频繁的罢工让首钢方面十分头痛，也让首钢与工会和当地社区的关系趋于恶化，国际媒体的负面报道甚至连累到中国企业的声誉。

　　首钢究竟做了什么？让当地工会和社区如此反感。对此，不同立场间存在着不同的解释。在首钢方面看来，马科纳是一个矿山型城市，首钢秘铁为当地民众提供了重要的就业机会，双方的利益是完全一致的。

　　首钢收购秘铁是我国冶金行业第一次进行大规模海外扩展，首钢管理层更多考虑的是如何尽快恢复生产。但他们也非常重视与当地工会的关系，为了帮助工会打消顾虑，首钢曾邀请秘铁工会方面的人到首钢本部参观。

　　工会领导人记住了首钢介绍的员工福利，回去之后，他们一口气提出35项福利条款，要求享受与首钢员工相同的待遇，包括职工及其家属全部享有免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电等。对此，首钢始料未及，陷入被动。好在首钢当时效益良好，最后几乎全部给予满足。

　　可以想象，这样的结果自然让首钢方面感到不快。这次参观邀请也被视作典型的“自寻烦恼”和沉痛的教训，影响首钢管理层对秘鲁工会的看法。

　　秘鲁方面则提供了当地社区对首钢收购的不同解读。据秘鲁国立圣马科斯大学（UNMSM）经济学教授卡洛斯·阿基诺（Carlos Aquino）介绍，当年在得知一家中国公司即将接管秘铁的消息后，历来被视作左翼力量且对社会主义一贯抱有特殊认同感的工会，其实内心是充满了乐观期待的。

　　一些人公开欢呼：“是中国的公司！中国是社会主义国家，是我们的朋友，会给我们更高的工资……”然而，接下来所发生的，似乎并不像工人们想象得那样，于是，期待变成了失望，失望累积成深深的不满。可见，双方都对对方抱有不切实际的想象，结果就是双重的“文化休克”。

　　Amos等人的报告

　　美国学者Irwin Amos在2013年发表的一份首钢秘铁案例调研报告则提供了另一个版本的解释。他认为，关于首钢与工会交恶，媒体的报道是不确切的。

　　例如，有媒体认为首钢在接手矿山后开除一半工人以及用中国工人取代本地工人是导致双方关系恶化的原因。还有媒体报道当地社区不满首钢对生活设施的忽略。例如工会将1946—1972年间经营当地矿业的美国公司与首钢进行对比。

　　一位工会领导人指责说，“当年美国公司修建的学校至今还在使用，他们建造的码头、医院和道路为社区带来了福利。”当地供水和供电状况不佳，首钢也被认为应当对此负责。[i]

　　让秘铁一半工人下岗的事情是有的。但做出这项决定的并不是首钢，而是秘鲁政府。在准备出售秘鲁钢铁时，咨询公司告诉秘鲁政府，除非先裁员，否则外国投资人不会接受收购条件。秘鲁政府在首钢入驻之前已经完成矿区裁员工作。

　　矿山所在地马科纳是一个封闭的地区，下岗工人滞留在当地无法找到其他就业机会。他们幻想首钢收购后有机会重新就业，因此仍然留在矿区。秘鲁政府没有向失业的工人提供有力的支持，工会也没有办法。

　　首钢到来之后，自然来不及理会这些历史问题。但工会和工人并不清楚首钢的计划，他们认为首钢恢复生产和追加投资的措施可能带来就业机会，改善所有人的福利。这些误解很可能是政府或工会的有意作为，由此给首钢埋下隐患。

　　至于用中国工人取代本地工人的批评，主要是指首钢为了尽快恢复生产，向秘铁派出近200名管理人员与工人的决策。首钢考虑得很细致，不仅派出高级管理人员，还对班组长进行培训，派去指导生产现场。由于缺乏海外管理经验，双方工作习惯不同，效果并不好。首钢很快做了调整，将多数人员召回，只保留大约30人的管理团队。

　　Amos认为，早期工会和社区的不满情绪主要是针对秘鲁国有化期间生产管理混乱，对矿山设施缺乏投入，造成产量不足，工人失业。矿区设备陈旧不是首钢的责任，整个80年代，矿区工人不断举行罢工抗议，要求投资改造设备。

　　首钢在收购时承诺向矿区投资1.5亿美元，这笔钱是专用于生产设备改造的，与社区建设无关。对于工会来说，首钢收购就等于承诺投资矿区。只要矿区生产条件改善，工人就业增加，社区自然会繁荣兴旺。当然，如果首钢能够主动出钱改进当地生活条件，那就再好不过。

　　工会这样想也是有道理的。在参观首钢时，中国大型国企那种全面福利想必给他们留下了很深的印象，这和秘鲁政府在国有化期间对矿山工人生活条件的忽视形成了对照，并且这种全面福利制度与工会所理解的社会主义意识形态恰好是一致的。工会将希望寄托在首钢，并且将这样的希望传递给工人并不奇怪，而希望能够落实多少则要看工会如何从首钢那里争取。

　　首钢遭遇空前困难

　　1995年之前，每次工会方面提出加薪要求，首钢都接受了。生产恢复似乎也比较顺利，1992年公司亏损3200万美元，1993年公司就实现盈利500万美元，产量增加了近一倍。无论首钢的文件还是工会的文件，双方都提到最初三年中的合作比较顺利。

　　其中隐含的意思是，双方都为大局做出了牺牲。在这种表面和谐的关系中，由于双方都没有明确向对方表示自己的期望和计划，实际上已经开始积累误解，当误解积累到一定程度，就会发生表面化的对抗。

　　根据收购时的承诺，首钢应当在三年内投资1.5亿美元用于改造生产设施。到1995年，首钢一共投资了3800万元，之后就难以为继了。主要原因是首钢在国内发生了问题，多年担任首钢领导的周冠五受反腐问题牵连不得不辞去职务。首钢陷入整体困境，自然没有力量兑现当年的承诺。

　　在经营中，这种情况并不罕见。首钢为此向秘鲁政府支付了罚款，政府方面同意将原定的投资承诺推迟到1999年。此后四年里，首钢还是没有达到投资承诺要求，并且再次支付了罚款。首钢方面认为自己的行为虽然属于违约，但事出有因，公司方面的态度是坦诚的，并且也承担了责任。

　　1995年，由于首钢高层震荡，加上原定消化马科纳矿石的齐鲁大厂项目停止，首钢决定结束对秘铁产品的包销，这一决定直接导致首钢秘铁经营困难。由于可以理解的原因，首钢不愿意向秘鲁社会公开自己在国内所遇到的困难以及背后的原因。

　　面对内部压力，首钢秘铁却有降低成本的动力。在首钢看来，连续三年加薪已经充分考虑了工人的利益。现在，企业遇到困难，工人也应当有所承担。

　　首钢对秘鲁的法律进行了研究，认为在企业遇到困难情况下拒绝工会的加薪要求并不违反当地法律。1996年初，在连续三年对工会的要求大范围满足之后，首钢开始强硬拒绝工会的要求。秘铁工会吃惊于首钢的态度，发动了长达42天的大罢工。首钢对此有心理准备，果断开除了四名工会领导人。

　　其中一名领导人坎查理（Juan Ramirez Canchari）后来当选国会议员，并担任过劳工部长。坎查理的主要政治资本就是领导首钢秘铁工会并组织大罢工，他的当选显示了秘鲁社会同情工人和工会的态度，让首钢感到尴尬。

　　尽管他只担任过一届国会议员，劳工部长的任期也不过两个月。但由于坎查理的政治秀与首钢秘铁有关系，他在中国拥有相当的知名度。今天，商学院课堂上在谈到跨国管理劳工关系时还会经常提到他的名字。

　　首钢对工会态度的转变使得劳工关系问题从马尔科纳所在的伊卡省上升到全国层面。国际媒体也是从这一时期开始大量发布有关首钢的负面报道。

　　对抗的决心和行动

　　首钢方面下了决心，它觉得自己对工会已经做到仁至义尽。频繁让步没有收到积极的效果，因为工会有自己的利益，工会领导则有私心。工会对首钢的妥协毫不领情，除了不断提出更高的经济要求外，对企业的生存发展也漠不关心。将工会罢工行为定性为消极因素后，为了保证矿山安全，首钢还聘请了私人保安来对付罢工者。

　　首钢对秘鲁法律的研究结论是正确的，秘铁工会组织的这次罢工被伊卡省劳工局判为非法。由于市场行情不是很好，罢工停产对首钢影响不大，态度强硬的首钢反而由此省下了一笔劳工费。

　　秘鲁矿工没有储蓄的习惯，罢工后期他们甚至连吃饭都难以为继。由于习惯于在与公司打交道时处于优势地位，工会方面对首钢的新策略难以做出有效的反应。罢工失利的结果一直持续到下一年，在首钢看来，第二年工会组织的罢工像是匆匆走了个形式。

　　首钢认为，通过实施新的劳工政策，自己掌握了一定的主动权。比如，开除工会领导的决定对之后的工会领导人还是有震慑作用的。但首钢低估了工会在当地社会中的影响力，何况工会也有适应环境的能力。之后20年里，工会广泛动员社会力量，利用一年一度的工资谈判，不断组织大大小小的罢工，与首钢展开拉锯式的斗争。

　　Irwin Amos在报告中讨论了工会方面对1996年双方交恶原因的看法。他们认为，双方冲突的起因是首钢违反投资承诺。宁肯承担1200万美元罚款而不愿意履行承诺，说明首钢很可能根本没有更新设备的打算，只想对矿山竭泽而渔。

　　工会同样关心企业，他们欢迎首钢，就是因为新的投资能够带来更安全的生产条件，提高产量，雇佣更多的工人。如果没有后续投资，私有化的主要目标就失败了。

　　此前，一些失业的工人和他们的家庭留在矿区，希望矿山经营好转后能够获得工作，政府和工会很可能也做过类似的暗示。首钢的行为表明，短期内不大可能会有新的投资。工人和工会的期望就此破灭，这成为引发整个矿区不满的主要原因。

　　从1993年到1995年，矿区人口从28000人减少到12600人。工会和社区都要为这样的衰落找出责任人，他们自然指责首钢坐视矿区问题严重化。在企业，特别是外来企业与本地工会和社区发生矛盾时，同情工人是常见的。经过媒体报道的助推，首钢在当地不仅存在劳工问题，还成为环境问题的反面典型。

　　频繁罢工之谜

　　秘鲁的矿山大多数控制在跨国企业手中，历史上当地矿工为争取劳工权益曾经发起多次罢工，首钢只是诸多面临劳工问题的企业中的一家。由于矿产出口占秘鲁全部出口的一半，当地政府也希望能够尽量平息劳资纠纷，对于罢工通常能够作出快速的反应。

　　但是，在工会和政府间也存在着矛盾，工会认为政府的劳工政策对当地员工的工作条件保护不够，反对降低人工成本的外包，要求工人从国际矿产价格上升中获得更多的利益等。

　　秘鲁国内政治格局的动荡则限制了政府在处理劳资纠纷中发挥主导作用，政府官员态度摇摆，往往更强调文化差异对劳资纠纷的影响，而不愿意采取有力措施（Robin Emmot，路透社2005年7月21日）。

　　辛迪亚·桑本是秘鲁研究中国投资的著名学者，她认为，首钢在秘鲁矿业公司里无论是环境保护还是工人待遇方面，虽然不是最好的，但也绝对不是最差的。”

　　Irwin Amos的报告提供了类似的看法。他发现，以工资水平、工作条件和环保作为来看，首钢并不比其他秘鲁同行们差。另一方面，首钢也的确出现了全国最突出的劳工矛盾，体现在特别频繁的罢工之中。

　　Amos说，“我不能理解首钢为什么不愿意跟工会谈判并满足他们的那些需求，像每年新的工作服，每人每天一盒牛奶，其实并没有那么昂贵。要知道，罢工会造成整个公司的停产，即每天的损失高达50万美元。”[ii]

　　Amos在研究中举出与首钢同期进入秘鲁市场的一家美国矿业公司Doe Run，这家公司在社会责任和环境影响方面做得不如首钢，但它的劳工和社区关系却明显好得多。Doe Run因为罢工所造成的工时损失比首钢少70%。当政府因为环境问题决定关闭矿山时，Doe Run的员工甚至上街游行支持公司。

　　政府的角色

　　在与工会对抗过程中，首钢学会了运用当地资源，通过法律手段维护权益，甚至将秘鲁劳工部告上法庭。在秘鲁劳工部看来，花在法庭诉讼上的钱远远少于满足工会要求的钱，是首钢选择通过法律来与政府、工会诉求相抗衡的动机。

　　首钢不能同意这样的说法，许多政客一味偏袒工会的做法本身就是违法的。据孔爱民介绍，首钢对工会和秘鲁社会有一个逐渐认识、逐渐学习的过程。面对永远不知道满足的工会，一群以斗争作为自己的生活方式并为自己政治仕途牟利的工会领袖，首钢只能通过坚守法律来保护自己。

　　他说，“劳资矛盾是永恒的……关键是要有公正的评论好坏的标准！如果秘鲁政府设立明确的法律规定和标准，说好每年工资升幅等具体怎么办，我们首钢一定执行！”

　　然而，秘鲁劳工部没有设立这类规定的意向，因为他们不觉得这是正确的做法。一位劳工部官员说，“政府行政命令不应该干预到公司与劳工的谈判，那些应该由他们自己协商解决。”

　　在他看来，首钢的工会并不是一所特殊的工会，而公司与工会之间往复谈判切磋也是一件很正常的事情，所有公司都要面对。首钢必须学会适应并调整其对待工会的策略，毕竟，并不是秘鲁所有的矿业公司都像首钢这样存在着突出的劳工纠纷。

　　据秘鲁劳工部冲突调解部门介绍，首钢劳工纠纷案例在他们那里是非常出名，特别是是首钢对待工会强硬、消极的态度。一位负责人介绍，涉及到工资及工作条件冲突，唯一的解决方案是由当事公司与工会之间协商达成一致。

　　然而，首钢在多年的冲突中没有采取主导的磋商姿态，工会人员也缺乏相应的谈判能力，因而出现了双方完全谈不拢并且分歧巨大的罕见情况。他们分外头痛，也十分渴望理解中国公司的文化和行为。

　　罢工、谈判，周而复始

　　每年3月，首钢都会紧张地准备当年工会提出新的要求。例如，工会以企业利润增加为理由，要求提高工资、补贴及更多的福利。首钢秘铁则强调，工资水平不是由利润而是由通货膨胀指数、劳动力市场来决定的，工会的要求过高，超出企业承受能力，他们“只谈合理的增资和一次性补贴，不谈其他条款”。根据近几年的情况，最后仲裁的结果往往是取中间路线。

　　以2003—2012年为例，工会的要求大致为：日工资在基本工资基础上增长8—15索尔，一次性补贴1000—5000索尔不等。最后裁定的日增资大约在2.5—8索尔，一次性补贴为1000—2000索尔之间。一索尔大约等于2-3美元。

　　2014年2月28日，矿工工会发布了2014—2015年度请愿书，提出相关增资涨薪、提高补贴福利等共计28项要求。直到8月，双方没有达成共识。工会要求每日基本工资在原有基础上提高10索尔，首钢秘铁则只同意提高3索尔。8月18日，工会组织工人开启无限期罢工。

　　三天后，秘鲁劳工部发布消息，称此次年度集体谈判由伊卡省劳工局具体负责，劳工部提供相应“技术援助”。罢工最终持续近三周，至9月5日结束。伊卡省劳工局下达了日工资增加4.7索尔的裁决，工会虽仍有异议，但同意复工，9月8日，罢工工人返回工作岗位。

　　1998年，首钢开始私下寻求投资者收购秘铁项目。2004年，首钢曾经与香港荣丰集团达成60%股份收购协议，收购价格为6120万美元。按照这个价格，首钢秘铁的估值大约1亿美元，比当初1.18亿美元的收购价略有减少。首钢有意出手秘铁项目，表明这一阶段首钢没有长期投资计划，这样的心态也会影响首钢维护工会和社区关系的投入。

　　转机与适应

　　经过了十多年极其困难的坚持，首钢秘铁突然迎来了市场环境的巨变。自1986年以来，铁矿石单吨售价始终在15美元上下徘徊。进入2005年后，价格翻了近一倍，此后数年更是节节攀升，2011年平均单价已升至近170美元。

　　铁矿石国际市场行情的改变，直接带动首钢秘铁走出了经营困境。用首钢秘铁负责人孔爱民的话说，特殊的历史契机“救活了”这个企业，也使作为投资者的首钢总公司真正获得了回报。

　　经营前景改变的同时，首钢在处理工会罢工问题时也表现出更多的灵活性。在罢工期间，首钢秘铁动员了各种社会资源寻求有利的解决方案。例如，针对工会关于低工资的指责，首钢在当地报纸上公布员工的实际收入，说明当地矿工收入超过同类企业平均水平，还向秘鲁国会劳工委员会的议员进行说明，澄清事实。

　　尽管罢工以首钢妥协，满足大部分罢工者条件而结束，但首钢在此过程中也在努力争取政府、社会和媒体的支持（《国际先驱导报》，2006年7月13日；《参考消息》，2006年8月24日）。此外，首钢还在公开发布的报告中介绍了自己承担社会责任的积极性，例如为当地渔民提供水电，为教师和警察提供住房，支持当地医疗卫生服务，赞助当地文化、社会和体育活动等。[iii]

　　在利益相关人管理方面，首钢对政府与工会采取不同态度。对政府，要求以合法的方式保证投资人的权益。在与工会和沟通时，首钢坚持了自己的立场，宁肯损失一些工时也要保持强硬态度。

　　随着市场好转，首钢对马科纳矿区的投资不断增加，2010年和2018年分别开启总计高达20亿美元的投资。投资带动了就业和社区繁荣，首钢对地方的贡献也开始得到社区的认可。在双方相互了解的基础上，对抗性行为已经逐渐减弱。虽然罢工仍然是常态，但处理流程变得顺畅，对抗烈度也呈现下降的趋势。

　　2018年10月，首钢秘铁再次发生罢工，一周后，政府劳工部门介入并命令首钢秘铁给工人涨薪而结束罢工。经过20多年的经营，秘鲁的劳工问题仍然缺乏根本解决的希望。但随着各方开始适应，这种打闹式的对抗似乎也不像开始时那样令人难以忍受。

　　劳工关系政策的制定

　　Irwin Amos和秘鲁劳工部都曾经表示不大理解首钢对工会的态度，特别是认为首钢在处理工会问题上缺乏灵活性。如果将劳工关系看作是当地问题，当然应当采取更加灵活的做法。不过，灵活性的前提是对当地工会、政府、社区的行为方式有相当了解，本身拥有跨国管理的专业能力。

　　从90年代的情况来看，首钢并不具备这样的条件。当时，国内还没有商学院的设置，更谈不上国际管理课程。中国还要过好几年才能加入WTO，首钢自然没有机会与跨国企业交流和学习海外劳动关系管理的经验。

　　对于首钢总公司，管理远在万里之外的首钢秘是极富挑战的任务。在习惯集权制的国内企业，下属机构通常授权不足，而要总部理解当地情况并做出及时反应是很困难的。也就是说，灵活决策的内部管理成本将非常高。

　　首钢原有的管理制度尽管有劳工关系这一项，但这些制度到了秘鲁已经完全丧失作用。首钢甚至无法理解劳工关系的关键指标，不能将劳工关系的责任落实到个人，自然谈不上有效开展工作。

　　首钢在谈判中面临的另一项困难是信息透明不够。一方面体现在对工会的诉求和背后的原因理解不足，另一方面首钢自己也没有或不愿意用充分的信息披露引导工会和政府的预期。当然，这和中国企业早期严格的外事纪律与经验不足有关，也和首钢遇到经营困难有关，这些缺陷限制了首钢处理劳工关系时的灵活性。

　　在谈判中，信息的充分交换是双赢的前提。由于首钢与工会之间已经形成了不信任的关系，阻碍了双方的信息交换。在低信任条件下，首钢与工会双方都出现了妥协空间始终无法扩大的困难。

　　考虑到上述情况，首钢当时选择一个简单化的处理原则，与工会坚决对抗。尽管并不是最优选择，但也有其合理性。首先，这样做可以极大地降低首钢内部沟通成本，有助于保持政策一致性。在对外沟通中，则划出底线，保证遵守当地法律，控制冲突的烈度。

　　在利益相关人方面，首钢与政府建立良好的沟通关系与利益协同。这一姿态争取到政府方面的合作，政府的仲裁者角色保障了首钢至少可以有一个相对有序的劳工关系环境。

　　有些人批评首钢在劳工关系问题上过于依赖政府而没有选择向工会和社区表达诚意、争取合作。首钢为秘鲁创造的税收接近20亿美元，争取政府的支持理所当然。至于应当更靠近政府还是更靠近工会，首钢也许没有太多的选择。

　　应当肯定的是，首钢与政府的合作虽然密切，却没有发生贪污腐化的事件。秘鲁国会曾经发起过针对首钢秘铁的专项调查，结论否定了有关贪腐的传闻。媒体和工会没有抓到官商勾结的黑幕，这也让政府有底气支持首钢。

　　2014年，美国大学研究团队为世界资源研究所撰写的报告中，将首钢秘鲁投资作为一个专题案例分析。报告建议首钢增加企业透明度以取得利益相关人的信任。

　　研究人员认为，尽管首钢已经通过增加网站信息披露来提高透明度。但与其他国际企业相比，首钢在透明度管理上还有一定的距离。[iv]作为大型国企，首钢的公司治理有其特殊性，这可能是导致外界批评其信息披露不足的原因之一。

　　也许在外部观察人员看来，首钢处理劳工关系的手段显得有些笨拙。考虑到首钢在当地只有30名管理人员，而矿山员工就有2000人。再考虑到矿山的历史传统，罢工和对抗终究是不可避免的，首钢处理劳工关系的选择其实并不多。

　　首钢固然为这一选择付出了停工损失和企业形象的代价，也许创下罢工数量的记录，但至少保持了政策的一贯性。一代人的时间过去，秘鲁政府、工会和社区对首钢作为负责任的跨国企业的认识也在改观。

　　在首钢之后，中国在秘鲁还有其他比较大的矿业投资。比如中铝在秘鲁的特罗莫克矿山，据说安置当地居民和环保就花了8亿美元，而整个矿山买下来也不过15亿美元。中铝这样做在一定程度上正是学习了首钢的经验，当地媒体对中铝在矿山投资中将生活和环境处理作为先行事项和社会责任决策透明化的做法给予了好评。

　　与其他一些海外并购案例相比，尽管过程并不顺利，首钢的故事总算有一个比较理想的结果。2020年，首钢秘铁实现利润3.48亿美元，这项投资今天已经成为首钢在海外的优质资产。

　　[i]http://www.minesandcommunities.org/article.php?a=1540

　　[ii]https://sites.tufts.edu/gdae/files/2020/03/DP34IrwinGallagherDec12.pdf

　　[iii]https://www.jis.pku.edu.cn/docs/2018-06/20180625114620321089.pdf

　　[iv]https://www.american.edu/sis/gep/upload/chinese-mining-in-peru-practicum-final-report_5_22_14-1.pdf